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novembre 25, 2013 | by Joel Luzi
Management et risques psychosociaux

Le manager doit connaître les mécanismes émotionnels en œuvre à l’origine des différentes problématiques liées aux risques psychosociaux. Dans le cas contraire, il sera démuni face à leur diversité.

Mais on doit surtout lui donner les moyens d’être un acteur majeur d’un climat de travail serein et productif.

L’individu est généralement armé pour faire face à une charge de travail qui mobilise son énergie physique. C’est nettement moins le cas en ce qui concerne les pressions qu’il juge excessives et qui inexorablement effritent son potentiel de réaction au stress. Au delà des stratégies de l’entreprise c’est bien l’individu qui est le rouage sur lequel il est indispensable d’agir. La fonction technique a souvent été privilégiée, au détriment de la dimension humaine.

Au delà des questions d’ergonomie et de fatigue physique, on rencontre le plus souvent des problématiques :

- de stress
- de violences
- de mal être
- de relations sociales
- de conflits de valeur
- de dépression
- de burn out
- d’abus de pouvoir
- de désintérêt
- de santé mentale

Il est ainsi aisé d’observer l’omniprésence de la composante émotionnelle.

Quels outils peut-on offrir aux managers ?

- augmenter leurs connaissance des nos mécanismes émotionnels

- organiser des sessions rassemblant le manager et son équipe « hors les murs ». Cela permet des échanges au sein desquels l’individu peut mieux se défaire des habits de sa fonction. Ce qui offre ainsi de meilleures possibilités de voir s’exprimer les raisons masquées des difficultés. Et donc d’identifier des solutions.

- lui faciliter l’accès à des activités susceptibles de muscler les capacités qui augmenteront sa compétence de médiateur. Il s’agit ici d’activités destinées à le valoriser (ex : sport), à accroître son charisme (ex : théâtre), à mieux assumer les pressions (ex : poker éducatif).

- lui donner accès à un coaching (ex : sophrologie). En effet si lui- même, par une déficience en régulation émotionnelle, présente un risque, son rôle auprès de ses collaborateurs sera fortement compromis.

- mettre à sa disposition un cahier des charges clair, lui permettant d’adapter son management à l’aune de la prévention des RPS.

- lui offrir, sans qu’il les perçoive comme un remise en question de sa valeur, des conférences, formations ou ateliers présentant des outils et des stratégies de développement des compétences d’intelligence émotionnelles.

- lui fournir une grille de lecture claire qui leur permette de savoir quels sentiments & émotions il doit diffuser auprès de ses collaborateurs et quels sont ceux qu’il doit absolument éradiquer sous peine de contagion émotionnelle négative. Ceci dans le but d’éviter un climat social dégradé et qui constitue un terrain fortement propice à la prolifération des RPS.

- donner des éléments de compréhension aux membres du CA, Codir & Comex afin que les mécanismes adaptatifs, motivationnels, relationnel, créatifs et émotionnels ne soient plus une abstraction dissociée du résultat mais bel et bien des rouages clés du process de performance

Ces différentes actions concourraient à remettre ainsi en cause la prépondérance des compétences techniques sur les aptitudes émotionnelles dans notre culture du résultat.

Le manager se perçoit souvent comme une femme ou un homme seul, pris entre le marteau et l’enclume. Ce sentiment d’insécurité est délétère il n’est bénéfique ni au fonctionnement de la société, ni au manager et encore moins à la performance.

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Auteur >> Joël Luzi – conférencier http://www.intelligence-emotionnelle.fr/blog/

Crédit photo > Copyright nicholas ferguson.org

Dirigeant dans l'industrie Aéronautique, Sophrologue, Conférencier et Auteur aux éditions DUNOD

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